班组是工厂建设的细胞，作为班组长，搞好班组建设是工作的重心，只有全员的素质提高了，企业的管理才规范，下面说说班组建设中应该注意的问题。

　　1、对于新来的员工，来到车间难免存在紧张的心里。作为班组长首先要消除新人的紧张心里，使他尽快的融入、班组当中去。然后在进行解说和示范，而不是草草讲讲了事，这个这样做，那个那样做。培训了几分钟，好了，“会了”“会”，“做吧”。

　　2、发出指令不可抽象，往往我们班组长会下达一些莫名其妙的指令，让员工不知如何去做。做任何指示我们应、遵循6w2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、成本MUCH）也就是有具体内容的指示，这样我们的员工才知道怎么做。

　　3、注意缺席顶工位：有许多作业不良，就是由于顶工位人员不熟练而造成的。我们班组长平时要有计划地培养、全能工，来填平缺席陷阱，避过危机的再次发生。

　　4、调动员工的积极性。健全的奖惩制度是基础。高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下、工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。任何事情不是制度让我做，而是我要做。

　　5、出现问题，不是听说是这样。而是亲自到现场，了解事情的经过。对症下药。切忌摆官架子。

　　6、对员工的表扬和批评。表扬时要注意：要及时在众人面前表扬；借助他人来表扬；、批评时要注意：就事论事，切莫言及他人他事；批人要留“皮”，不往死里整；不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；

　　7、作为一个管理人员要时刻意识到：

　　1) 靠老经验已经无法应付的工作是否增多？

　　2) 是否认为世上只有自己的专业高？

　　3) 是否不愿与其他部门更多地沟通？

　　4) 计划中途变更的次数是否增多？

　　5) 多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？

　　6) 是否重视最终业绩？

　　7) 有无轻视外语？

　　8) 有无轻视电脑的学习与应用？

　　9) 发觉和处理问题的能力有无提高？

　　8、巡查。百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：1)确认管理结果；2)可以把握真实情报；3)可以发现新情况；4)增进上下级的沟通。

　　9、OJT培训。OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：a、由基础到应用；b、从简单到复杂；c、让其动手看看；d、让其积极地提问；e、不停地关心、鼓励。

　　10、建立鲜明奖惩制度。奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员、的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。

　　11、抓紧每天的8小时。管理手法粗杂，不能有效管理；节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公。