课程背景：

听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？

答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点——客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。

基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：

l  关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；

l  解决客户是上帝，上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求岁设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上；

l  通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略。

本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。

课程收益：

1.  帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让组织绩效通则不痛。

2.  让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略

3.  让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程绩效为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标

课程特色：

l  上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”

l  按图索绩——掌握系列图表的制作，就能索取绩效

l  实例——在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用，成效卓著

l  互动——国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学

课程对象：企业董事长/总裁/CEO/COO； 企业行政高管/总监/事业部总经理/HR

授课时长：1-2天（6-12小时）

课程大纲：

一、企业绩效纵览

◆ 组织绩效剖析

  1、绩效是什么——绩效本源解析

2、绩效是考核出来的还是管理出来的？——过程管控与死后验尸

3、绩效管理的机制是什么？——自适应系统与自动控制

4、绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？——操作性条件反射与反馈机制

◆ 绩效逻辑与流程绩效

1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？

2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？

3、流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何？

二、流程绩效详析

◆ 绩效指标链


1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？

2、如何让流程来承担组织绩效？——组织绩效分解

3、如何让各个角色承担流程绩效？——流程绩效分解

4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

实战演练：

²   企业战略攸关流程锁定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。

²   识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

三、流程绩效开发

◆ 绩效指标字典


1、流程绩效的维度如何确定？

2、流程绩效的指标如何设计？

3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？

◆ 绩效指标仪表盘


如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

实战演练：

²   绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

²   定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

四、流程绩效部署

◆ 目标与目的Goals & Targets


如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？

◆ 流程绩效管理


1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？

2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？

3、流程绩效管理的内容与优先序

◆ 绩效指标的角色与责任


1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分

2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

实战演练：

²   设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

五、问答与互动