【课程背景】

全球成本都处于上升通道,压缩并优化供应连成本是制造业的必然趋势. 本课程专门为供应链人员设计了覆盖物流，采购，生产,原材料,人工等整个链条的成本管理工作坊，我们通过各种活动案例启发您对成本管控的理解. 系统的了解整个供应链项目中的成本分析,帮助供应链从业人员了解从何处优化成本.

【课程收益】

1.  认识供应链的核心问题，改善库存状况，提升周转率

2.  采购供应成本控制关键技法提升

3.  生产计划，排产交货管理实操技法

4.  仓储物流成本控制方法与技巧

5.  供应链成本控制关键问题

【课程大纲】

第一讲：供应链成本控制挑战---供应链管理最核心问题就是库存

A. 先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色

1.精益物流供应链5环-环环相扣…

2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式，物流供应链管理整链变化…

3.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失…

4.JIT与VMI创新定义，VMI 联合管理库存强势推导分析…

5.企业物流3改1先得真义(改造=改进+改善+改革+领先)…

B. 供应链各职能部门的战略关系

采购VRM --- 每日生产计划

采购VRM --- 每日出货计划

制造SFC/MES---车间工令管理

制造SFC/MES---原物料周转率

销售CRM --- 市场预测计划

销售CRM --- 客户实际销货

精选案例

敏捷供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析

预测不准确,如何应对,案例分析

第二讲：上游供应链成本控制---采购供应成本控制

A.采购策略与价格成本管理

1.采购与供应策略

2.采购物资分类：战略型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资）；瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资）；常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资）

3.对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购成本在不同企业不同产品中的区别

4.采购价格的组成：固定成本和变动成本--案例分析

5.核算采购周期：如何设定仓库安全库存；安全库存设定3/9原则；供应商交货周期控制

案例：1.电子业采购物资分类与策略案例2.乳制品与食品业采购物资分类与策略案例

3.三段式报价操作案例4.四季降价法操作案例5.供应交期,安全库存设定3乘9原则案例

B.供应商开发，选择与物流运作成本控制实操

1.采购供应商开发,选择与物流立项优化

 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT ①供应商开发阶段 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT ②供应商选择阶段 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT ③供应商价格分析阶段 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT ④供应商绩效评估阶段 = 5 * GB3 * MERGEFORMAT ⑤采购系统常忽略的流程探讨 = 6 * GB3 * MERGEFORMAT ⑥采购系统与内部相关流程的对接 = 7 * GB3 * MERGEFORMAT ⑦采购系统与上下游的对接 = 8 * GB3 * MERGEFORMAT ⑧采购流程优化问题分析

2.采购如何解决供应商选择，管理，库存及物流配置的难题?

案例：采购供应商选择与物流配置案例：供应商开发，选择，份额分配，淘汰与未来三年成长计划

C.如何从供应商管理入手降低采购成本

1.采购供应商管理稽核智能化评估流程

2.360度供应商评鉴稽核系统

3.9大供应商稽核重点阶段分析：准入与技术阶段…; 准入与商务阶段…; 准入与价格阶段…; 邀请评标与技术阶段…; 邀请评标与商务阶段…; 邀请评标与价格阶段…; 验收与技术阶段…；验收与商务阶段…; 验收与价格阶段…;

案例：360º供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制，如何操作与管理，绩效评鉴

D.与供应商优势谈判技巧实操

谈判实操：谈判前，谈判中，谈判后，采购游戏规则设定

1.谈判前该怎么准备:

谈判前询价的标准化,报价中除了价格外，还须要供应商提供那些量化参数？谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数！

2.谈判中如何谈:

谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格，为啥？谈判中选择: 询价议价规则的基本，不能破啥底线？性价比的结果该选择谁？

3.谈判后该如何抉择: 仅考虑公司利益，破格让供应商再调整，那家有优势？

谈判案例：供应商用三段式报价的谈判实例

谈判案例：供应商用两段式报价的谈判实例

合作共赢2014！供应商大会召开如何与供应商谈判

第三讲：内部供应链成本控制---精益生产计划与排产管理

A.生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产

1.  精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素？

2.  生产平衡＝人机料平衡

3.  预测是啥的依据?订单是啥的依据?D/N 是啥的依据?

4.  历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据

5.  预测的10大特性分析实践

6.  如何做预测计划？

7.  计划物控管理之始线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式最后一里路规划.

8.  精益制造节拍配套供料模式案例探讨.

案例：1.如何做销售预测案例2.如何做采购计划案例3.如何做生产计划案例

B.生产计划进度控制

1.  SD/PP/MM三大模块生产计划演绎图模型.

2.  大预测如何获得？周预测又如何取得？

3.  MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解

4.  修正滚动中的安全库存3乘9原则案例分析;成品与半成品安全库存计算的差异分析

5.  货物运输调度海空运决定ETA / ETD的操作方法

6.  PMC车间工令管理群组技术排配的整合

7.  生产现场排产异常处理,品质异常，物料异常，急单换线等

案例：1.市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练

      2. 智能化车间工令管理群组技术排配案例

      3. 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析…

C. 物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)

1.  商业模式规划Business Models接单模式实操

2.  不同类型接单模式下供货分析

3.  Run MRP 最佳时幅，如何Run MRP.

4.  精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。

5.  JIT的定义？JMI的定义？

6.  库存控制前三大重要的KPI ?

7.  影响库存要素有哪些？

案例：1.接单模式分析案例2.JMI联合库存推动案例

D. 销售交货提前的库存控制关键做法

1. 利用物流反馈与降低订单风险管理的关键

2. ETD/ETA双操作的交货管理模式

3. 物权转移(JMI=JIT+VMI)的创新做法

4. 与同行配套交货的关键做法

5. 产品寿命终结(EOL)时多余库存的消化管理关键

6. 保障消耗的库存清查与客户需求的平衡管制

7. 依灯号捡料-Pick to Light的操作…

8. 客户端或海外成立FAE(Field Application Engineering)对客户服务的关键任务互动答疑…

案例分析：交货计划制订如何应对客户紧急插单, 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则…

第四讲：下游供应链成本控制---物流仓储成本控制

A. 规划运输配送方式

1.物流配送流程

2.物料配送方案的制定

3.仓储物流配送模式创新

4.运输与配送管理的要求

5.运输作业流程

6.如何搞好运输跟踪与监控

B.仓储物流标准化

1.  仓库物流标准化/国际化

  2个立方米(2M3)的物流标准化起步

  仓储托盘标准化，货架标准化，表示标准化，物流动线

  收料入库标准化

  储存盘点标准化

  发料，备料标准化

C.第三方物流成本控制与管理

1.如何降低第三方物流成本

2.如何提高物流仓储的电子化水平

3. 物流成本的数据库怎么建立

4.第三方物流车辆成本案例

5.物流立体仓运行分拣发货案例

D.企业外部运输----成本降低与服务提高的矛盾博弈(物流发展风险)

1.物流供应定位模型

2.物流风险规避与建设创新

E.物流与仓储成本核算---互动研讨案例与反馈

1.物流成本核算的细节有那些

2.仓储成本管理KPI指标

3.物流配送成本管理KPI指标

第五讲：供应链成本控制执行重点（总结-策略-方法-实践）

1.销售计划与实际提货控制重点

2.生产计划与排产控制重点

3.采购计划与交货控制重点

4.仓库库存与周转控制重点

5.物流配送与信息控制重点