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录入日期:2018-11-06浏览次数:357 次
改革供应链
    经营的任何环节都需要创造力,公司的任何领域都有扩大竞争优势的余地。下面介绍我们布瑟公司(Bose Corp.译名)是如何创造性地解决一个一直困扰我们的问题的。 
    为了做好工作,我们的最高采购经理兰斯.狄克逊(Lance Dixon)需要的人手越来越多。每年在预算期我们都为招聘人数打得不可开交。有一年,我干脆说:"不能再进入了。"对这项决定我们谁都不愉快。兰斯说:"要是我自己去找需要的人,又不增加薪水总额,如何?" 
    这样的请求怎么能拒绝?我批准了他的请求,他开始与我们的主要供应商接触。经过磋商和反复,JIT II概念宣告诞生了。这一观念来源于存货管理的"Just - in time"(即时)概念。JIT消灭了存货,并使供应商和顾客双方在运作层次上更加密切配合。 
    经过进一步发展,JIT II带来的好处更多,并为我们赢得了更大声誉,远远超过了我们最初的想象。这一方法消灭了传统的顾客与供应商之间关系的概念,并因此促进了供需双方的交流。 
    下面介绍JIT II的工作原因:供应方派一名员工全时长驻在我们的采购部,代替了原来的采购员。他被授权用我们的订购单向他自己公司订货。反过来,供应商我们制定向他公司购货的采购计划,因此我方就用不着计划员了。 
    一个直接在我们的电脑系统中操作,并使用我们的订单的供应商"驻厂"代表取代了经典的原料采购供应,即"计划员-采购员-推销涡-供应商工厂"。它捋顺了事个环节。 
    其中最主要的优势并不在于我方得到了一个顾客代表,而是这个顾客代表有权使用我们的系统,因而取代了计划、采购和推销人员。 
    JIT II的好处马上就显现出来了,但在采用这个方案时,我们最担心权力被滥用,怎么确保对过程有适当的控制和制约呢? 
    这种危险没有刚开始看上去那么大,确实存在的危险也有办法控制。首先,开始时我们只跟信任的公司搞驻厂计划。它们在质量、成本和服务方面都有良好记录。这些公司在布瑟有很大利益,与布瑟的声誉息息相关。我们双方一起面试,选拨驻厂代表。有时这个人已经是供应商的员工了,但更多时候他是新人。驻厂代表要很有经验。所在,有时我们自己的某个员工甚至成了供应商驻布瑟的代表。 
    在日常管理方面,我们对本公司采购员采用的所有常规控制,对驻厂代表都适用。所有交易都必须汇报,接受复查和定期检查。我们要求驻厂代表保证他的工厂接受过去的价格,并与我们一起降低成本,分离成本降低带来的好处。零部件价格走势表明,在控制和降低成本方面,效果比实行JIT II之前要好得多。采购新物质时,布瑟公司的采购员必须通过招标决定。JIT II计划伙伴出的价如何没有竞争力,它就不见得能中标。不过,由于享有各种内部有利条件,这种情况极少发生。 
    每隔三年,采购部的高层领导就会重新审查整个关系。到目前为止,我们还滑撤换过供应商。这个项目经受住了时间考验:从1987年到现在一直在运行。 
    在使用新系统的过程中,我们发现了许多运作方面的改进措施。该系统效率很高,需要的人手很少。而由于经手的人少了,失误也少了。虽然我们减少了存货,但供货商却更有保证了,因为我们用不着去猜测供应商的行动,他们的代表就在我们身边。对危机的反应更加迅速,因为驻厂代表的首要任务就是消除买方和供方之间的混乱。 
随着JIT II系统逐步成熟,我们发现了许多有利的完善措施。由于驻厂代表参加设计会,我们就可以同步进行新产品的工程工作。我们给驻厂代表发厂徽,授权他们与本公司员工自由交流,他们和我们的员工成了一家人。他们积极参预和投入的程度与布瑟的员工毫无二致,而且他们还带来了额外的好处:外来者的眼光和专长。
制定生产计划时,我们邀请驻厂代表到会。他们根据我们的时间表制定他们工厂的进度,我们称之为"同步计划"。这样,供应商不仅加快了对我们日常需求的反应,其生产能力的利用率也提高了。 
    目前,九家公司的十二名驻在我们厂。其中三家供应商主动要求派两名代表由我们管理。 
    供需关系给双方带来的效率和益处得到了公认:《商业周刊》将布瑟公司命名为美国供应商管理的六大"世界级冠军"之一。我和兰斯.狄克逊都没有料到,他的方案会取得如此彻底的胜利。现在,每当我想以不同以往的方式做事而又对风险犹豫不决时,这件事就会浮在我的脑海,给我勇气,催我试上一把。 
    既然JIT II在工厂表现如此之好,我们决定把它的要领运用到运输领域。这么做的时候,我们发现了它的加倍效果。通过把各种形式的运输代表(货车、货轮、及结关)集中到一块,我们建成了一条没疏漏的运输网络。 
    货物的运送非常顺畅,就象在航空控制中心指挥下的运输一样,在这个过程中不浪费任何时间。把各方面的人集中在一个地方,同时又能各自与本公司的系统沟通,这种协作能排除进货过程的不确定因素。排除了不确定因素之后,对运送中的货物做计划,就象管理货仓里的存货一样便捷。对一些大宗货物,我们常常仅保持一天的存货,甚至更少。而以前不得不备足两、三周的存货。 
    同时我们也给供应商帮了忙。要排除不确定因素就必须改进供应商的运作系统。我们的运输线再也不象从前那样经常丢失和损坏货物。如果发生了这样的事情,他们的联机电脑系统就会告诉我们,问题出在哪个货部、甚至哪辆货车上。一个负责的供应商只具备这种住处,你可以肯定它会迅速采取行动,直捣问题的根源,并保证不再出现类似问题。因此,运输丢失和损坏率降到了历史最低点。我们的供应商们经常将这种即时、具体的反馈,盛赞为他们所得到的最有价值的改进援助之一。他们的所有买主都从中受益匪浅。 
    站在出货方的立场,想象一下如果你的顾客来电话询问运货情况,你用不着说"让我查查",而是直接回答:"您的货在某某中转站,早上十点从那儿发货,下午三点114号货车会把它送到贵公司。不会迟到。"这种情形就出现在布瑟公司,顾客都看得到,并且欣赏这种服务。 
    经常有人向我们要反映效率增长的数字。在运输领域,最常用的数字是"准时率"、"损坏率"和"缺货率"。在这三方面,布瑟公司比行业标准提高了50%。为我们定做塑料部件的G & F Industries公司则发现,他们的设备利用率提高了26%。 
    JIT II并不能单独带来所有这些进步,但它的确是一种有价值的工具,能帮助我们的员工完成以前认为根本做不到的工作。 
原文摘自Chief Executive杂志社,1993年六月号。The Chief Executive Group,Inc.公司(New York,NY 10017)1993年版权所有。 


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