作为专业的精益生产咨询师，经过对西南地区某大型汽车发动机工厂现场的深入了解之后，我们发现：现场有许多工作待以改善，然而，如果盲目地对该企业实施精益现场指导、对现场管理者实施精益培训会收效甚微。

    这家大型汽车生产企业多年来一直在推进实施精益生产工作，快速发展及产能的急速提升使企业感受到了推进精益生产的重要性。从公司的董事长到各部门的经理都将精益生产工作放到了首位，从企业战略规划到精益生产链的搭建、精益生产人才的战略育成再到精益生产信息化的构想逐步论证实施，企业已经构筑起了精益生产相关的理念和文化框架。

    该企业在完善战略规划、搭建精益生产运营平台、提出符合自己企业特色精益生产文化概念的同时，精益生产推进中的问题也突显出来：在生产战略规划及快速递增的中国汽车消费市场等内外条件影响下企业规模发展过快，这导致精益生产基础工作不扎实。

    例如：现场的管理人员缺乏精益生产实战经验、脱离现场实际的培训让现场的管理者感到精益生产非常玄奥。

    作为集团公司的主要子公司，该企业承担着制造汽车发动机核心产品的责任，且率先导入了以现场为中心的精益生产项目，旨在实现“问题发现于现场，及时解决于现场”的精益生产信息化的精髓。这篇文章就是在这样的背景下开始着笔的。

    站在专业咨询师的角度，如果想协助企业永久打造一个精益生产现场。首先，就是深入了解客户的企业文化，只有在此基础上才知道客户真正的需求。其次，需要协助组织现场的各级管理者进行团队协作，共同现地现物地参与改善现场。在此文中我想简单介绍一下，在该企业制作标准作业的基础工具及现场的推进事例。

    精益生产理念源于日本丰田生产方式，即TPS。其认为，企业的不断发展必须推进持续的改善，如果实施切合实际的改善，必须通过现地现物的观察，把握现状和理想状态的差距，以标准化的作业方法衡量生产中的浪费，从而实现有效的改善。“无标准作业无改善”，这是丰田生产方式中的一个基本理念，意思是没有一个基准，是很难判定改善结果的，只有设定了基准，才能有依据去不断地实施改善、不断地提高。

   基于这种理念，在丰田生产方式中系统制定了标准作业的方法，目的是为了消除生产中的7大浪费、不均衡，通过对浪费、不均衡点的改善，实现生产周期的缩短、人机效率的提高等等，最终实现利润的最大化。标准作业在丰田生产方式（TPS）中是实现高效生产的主要基础方法之一，是现场管理者判断现场作业正常或异常的标准，更是改善的基础工具。

    什么是标准作业？

    标准作业是生产制造现场加工产品时的基准，是以人的动作为中心将人、物料、设备、环境等诸多因素进行最有效地组合，按照毫无浪费的作业顺序、标准作业节拍时间、标准手持数量，高效加工生产的方法。

    在标准作业中，可以顺利地实现高效生产，有效的运用诸多生产要素，把必要数量的物料与制造产品的设备、人、场地等要素经济有效组合起来，这个组合的过程叫“作业组合”。这种组合即人、机、物料、环境科学组合的产物就是标准作业。

    回到现场观察一下生产过程中的员工作业动作、顺序、作业时间，最好用视频的方式记录下来与现场的管理者一起来播放观看，分析结果，最终会发现以下问题：

（1）这样的生产现场能确保员工的安全吗？

（2）能够确保产品质量的稳定吗？

（3）能有效进行低成本的生产吗？

（1）同一员工加工上一个产品时与加工下一个产品的作业动作、顺序、时间不同；

（2）同一加工生产工序夜班与白班员工作业动作、顺序、时间不同；

（3）每天生产线上大部分员工的加工动作、顺序、时间都在随时改变，毫无规律性、可预见性、可控性；

    以上就是生产现场缺失标准作业比较明显的三个特征，当然还有许多判定方法这里就不多描述了。大家反思一下以下几个问题：

    标准作业和作业标准（工艺标准、岗位职责）的区别

    那么生产现场中的工艺标准、作业标准、甚至是岗位职责就不能替代标准作业吗？

标准作业和作业标准（工艺标准、岗位职责）通常容易被看作是一回事，其实标准作业和他们是不同的概念。加入了“标准作业顺序、标准作业节拍时间、标准手持数量”三要素这是标准作业的标志性特点，也是与作业标准、工艺标准、岗位职责根本区别所在。

    作业标准、工艺标准是满足产品符合国家、行业法律法规各项诸多要求的加工指导标准。例如，机械加工时，根据产品质量特性的要求选择原材料，加工时使用的刀具型号、切削液的型号等工艺要求标准。

    而岗位职责只是要求员工在生产过程中遵守的诸多事项条款，这些条款内容更多的是规范员工如何安全操作生产设备、统计生产数据等行为规范的要求，所以从根本上讲是无法和标准作业相提并论的。

    如何制定标准作业？

    制定标准作业首先要明确标准作业的三要素，然后利用科学的统计分析工具，《工程作业能力表》、《标准作业票》、《标准作业组合票》、《山积表》等手段分析组合，最终输出规范指导现场员工作业的标准作业文件——标准作业《要素要领书》；

    标准作业的三要素：即作业节拍时间 、作业顺序、标准手持数量这三个要素；

    节拍时间：所谓节拍时间，即1台份或1个产品，以几秒几分来生产的时间，这是由生产数量和设备开机时间来决定。

    计算节拍时间，首先根据市场的预计销售量为参考用一个月所需的数量被工作日数除，求出1天所需产品的数量，再根据1天的设备开机时间求得。

     节拍确定了，要制定出以此时间为基准，确保完成工作情况下各个人员的作业量，再由现场基层管理者来设定合理作业速度、标准的熟练度等标准。

     因为没有算入作业时间宽裕率（附加时间），而定出的节拍时间，任何作业者只要经过合理的训练都能在规定的时间内完成规定量的作业动作，此时作业中是否存在浪费一看就知道，不增加作业宽裕率或额外超出节拍的时间，这样则给作业改善提供了一个新的线索及基准。

     作业顺序：是指作业者加工产品时，从原材料到成品，依次变化的工艺标准过程（不是产品的作业顺序）。

     例如：从材料毛坯搬运、设备装卡、开机加工、检查到从设备上取下成品，如果这个作业顺序没有明确的话，每个人按自己喜欢的顺序进行作业，作业顺序就会因人而异，有时即使同一个人加工同一类产品每次作业顺序也各不相同。

     在设定作业顺序时，就考虑到防止出现漏加工、装卡错误、不良品流出。考虑到没有浪费、不均衡、超负荷等各种状况的发生，还要现地现物把握现状，既定量又详细地划分作业顺序。

     明确各种以人为中心的作业因素细节，脚站的位置、手及上肢的动作、工件、物料、工具的摆放方法、弯腰、转身、步行的动作等，使作业者理解将其标准化的好处是能最大化体现员工作业价值，遵守标准作业顺序是确保实现生产安全、品质、成本等诸多生产要素的基准。

     标准手持数量：标准手持数量是指为了持续可循环的工序作业，必须具备一定数量的在制品，如装卡在设备里的工件。

     按产品工序的顺序作业，除各个设备里装卡的在制品以外，尽量不在各个工序间设置在制品库存；

     标准手持数量也包括为了品质检查必须保留放置的在制品，或因为工艺加工要求等待一段时间的在制品。如：在制品加工后高温微量变形、涂层未干等无法马上进行下序作业的等待在制品，为了让产品恢复正常加工状态而必须存放的几个在制品都算入标准手持数量。

    此外，除上述标准作业的三要素外。在丰田生产方式（TPS）中，还制定了相应的的标准化改善道具，以此来计量并发现生产中人、设备的不均衡点和浪费点，从而实施不断的改善，提高生产效率，具体如下：

     工程作业能力表：是表示在各个工序加工产品时工程作业生产能力的统计表格。是制作标准作业组合票的主要工艺数据统计表之一。它通过手工作业时间、机器自动送给时间、刀具交换时间的记入，能明确整个工序加工中的瓶颈作业工程。如果要建立标准作业，首先要按产品加工工序要求分别将各加工部件的生产能力数据统计到工程作业能力表中。

    标准作业票：是反映工序内每个作业者真实作业状态的统计表格，除了需要记入标准作业的三要素之外，还要记入品质检查，安全注意等加工特性，制成后张贴在现场的相应作业处，作为基层管理者目视管理的工具。标准作业票是实施现场标准作业的基础，还是判断异常与正常作业的基准，更是进行工序有效改善的主要道具之一。

     准作业组合票：是以节拍时间为基准，组合物料、设备、场地、人的动作，决定每一作业者承担怎样的工作范围及工作量、按标准的作业顺序合理科学的安排使用工具、检具、料架、场地等一切有效的生产资源的管理表格，也是有效实现一人多机即人机组合作业的主要管理表格之一；

    山积表：用于把作业顺序中表示出来的各类型的主要作业名称与主要作业时间累加起来，是维持、管理整个加工工序主要作业内容的目视化管理工具，也是均衡整个加工生产流程实现作业量平准化的主要目视管理工具之一；

    标准作业要素要领书：是指导现场作业员工按照标准作业顺序、作业时间开展作业时，必须遵守的事项和切实执行的标准化文件。

    标准作业要素要领书是将设备操作，换模、刀具辅料交换、加工程序切换等，按生产线别的生产数量折合出的1人份的标准作业内容。依据科学的统计、计算方法，制定出能够正确，快速、容易，并且在确保安全、品质的前提下明确规定作业顺序、节拍时间及决定加工成败要素的标准作业文件，也是诸多标准作业统计道具：《工程作业能力表》、《标准作业票》、《标准作业组合票》、《山积表》有效支撑下的产物。

        标准作业要素要领书贯穿每个加工作业的每一工序步骤，其中明确了具体应遵守的作业时间、顺序、要点、目标等，规定了执行该标准作业的关键点（注意点），为了容易理解，通常加入照片、示意图等直观图例，以求详细记录现场作业，推进标准作业的目的。

    实践案例

案例一

    改善前：该企业机加生产现场，多采用单人单机操作，在制品多，且人工搭配不均衡。

    利用标准作业对某工程实施改善，概述如下：

    为了证明精益生产方法可实施性（人机组合）进行一组人机组合标准化论证训练；

    训练改善前工程配置

    机加基础数据统计后填写工程作业能力表

    作成标准作业票（附加作业顺序）和标准作业组合票

1、将4台设备4人作业；

2、员工等待、动作的浪费时间；

3、设备间的在制品数量为24-30 .

    改善后：由于只是论证一个工序的人机组合标准作业的优点而不是对全工序进行论证所以未制作山积表；

对比标准化前的工程配置图与标准化后的标准作业票中工程配置图可以初步得出效果结论：

1、将4人作业降低为1人作业；

2、消除员工等待、动作的浪费时间，提高了4倍工作效率；

3、将设备间的在制品数量从24-30个降低为4个；

    以上是制定标准作业的基础方法简单介绍，当然现场制定出标准作业要素要领书及相关文件之后，还需要切实的执行并现地现物的不断改善，这样才能建立一个以标准作业为指导体系的精益生产现场。必须让企业的管理者、一线的作业员工都要意识到标准作业确实的好处。比如在铸造、化工生产中，标准作业可以有效的确保员工的安全；物流、仓储作业中可以降低库存产品的数量，减少员工的工作量；机加生产作业中可以进行科学的人机组合，提高员工的作业价值等等。