精益生产方式进入中国，很多企业看到了精益生产的益处，被它所深深吸引，但是，现在我们所看到的，很多企业导入精益生产没有成功，为什么？其实不是他们不了解精益生产的方式，而就在于过于强调精益生产工具。精益生产方式的灵魂是彻底消除浪费、降低企业成本，不管用什么精益生产工具，可能连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道做什么、怎么做。

    而即便工具可以创造，那么怎么才能保证精益生产成功实施呢？

    答案是非常古老的问题：

     1. 首先建立一个高效、创新、务实的领导实施团队。

    我们企业都说要倡导企业文化，有自己的团队文化和打造团队精神，但是事实大部分企业都真的缺乏团队精神，一个企业一个团队的精神可以为企业直接创造利润的，很开心的了解到中国的企业都认识到这样的一点，却没有好的人好的方法是真正落实。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：

    一、你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？

    二.如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？

    三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

    2. 缺乏主动承担责任的意识。

不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。大家都不妨把这个问题带到公司问问。 　

3. 缺乏主动的工作意识。

    你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。

    4. 缺乏跨边界的管理意识。

    问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

    5. 缺乏创新意识。

    我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？

    而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？

    以上几个观点，虽都是大家知道要做的，一定要做的，而却没有做到实处的事情。这都是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个企业做落实贯彻这些思想，光靠开会鼓吹、理论高调是不行的，一定需要强制体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。

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