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　　中国制造业的“大”可以用“产品或商品总重量”来衡量。如果把从中国源源不断地运往全世界的“物质重量”简单相加的话，中国制造业全球最大已经是不争的事实。另一方面，我们的制造业效率极低。曾经有数据表明，我国单位GDP的能耗是美国的九倍、日本的十一倍。这个倍数还不是问题的全部，如果加上构成产品的原材料重量，即以单位GDP所耗费能源和材料重量来衡量的话，差距还会更大！我们的制造业离“强”还有很远的路要走。
　　要知道，能源和原材料的绝大多数都是从我们的脚底下挖出来或者在地面上用汗水浇灌出来的，我们在不断提前消耗着子孙后代的资源……每每想到这里，我的心里不免十分沉重。当然，这也同时激励我们（3A企管的顾问们）为制造业管理提升付出更多的努力。
　　过去的二十年，中国制造基本上走的是粗放发展的道路，大多数企业，即便是一些响当当的国内大品牌也靠低价策略追求占有率或规模扩张。所以经常出现一个怪现象，赚了市场，却亏了本钱。这样的例子不少，做家电的企业是这样，做手机的企业也是这样。企业管理者缺乏对制造规律的认识和对制造环节的足够关注。当然，我们也欣喜地看到，像中联重科、江钻股份、三一重工、海信、创维等企业已经开始关注和重视制造管理，我们也相信会有越来越多的企业这样做。
　　值得注意的是，今天还有许多人（不懂制造管理规律的专家和管理者）可能会从世界产业转移的规律出发，乐观地以为日本、德国等老牌制造强国也会从制造业节节败退，中国制造行将称霸世界。我却要提请注意，日本制造和德国制造从根本上不同于（优于）美国制造，他们在制造技术和制造管理方面还有很强的竞争优势。
　　到底如何提升中国制造业管理水平呢？
　　中国制造业管理者们必须静下心来，远离浮躁，虚心向日本和德国学习制造管理，积极运用先进的制造管理理念和方法，从企业内部的微观层面（而不是简单谈论产业转移和企业战略）提升各个企业的竞争力。只有这样，中国制造才有可能由大做强。具体地说，我们应该从以下三个方面提升制造管理水平。
　　首先，在核心技术研究和新产品开发（核心技术研究是最容易被忽视的）上下功夫。这是一个在亏损的时候也不能忘却的战略任务，尤其是大企业更是如此。其次，以全新的双赢理念培育有竞争力的供应链。放下“大企业”的傲慢，把供应商视为重要的合作伙伴，扶持和帮助他们成长。第三，在内外部物流及制造环节，通过各种生产革新活动，不断提高品质、成本和交货期等方面的竞争力。篇幅关系，笔者将在以后的文章中就以上诸方面作进一步的阐述。

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