大家好，欢迎大家阅读捷埃梯咨询讲坛的本期内容，我们专注于分享传播精益理念，让我们一起学精益，勤思考，让精益行动起来！

　　部门间不配合怎么办？

　　这是一个真实的管理问题，欢迎读者讨论！
　　在我们辅导客户的过程中，经常遇到任务完成很糟糕的情况。有一次，我们顾问师布置人力资源部了解一下各部门的培训需求。在顾问离开公司之后，人力资源部马上向各个部门发了一份“通知”，内容大致是：请各部门在xx月xx日之前把贵部门的培训需求上交人力资源部，不得延误，特此通知。
　　一个月之后，我们回到了这家企业，经过了解发现人力资源部从十个部门中只了解到一个部门的相关情况，而且所了解的情况还不清晰。顾问批评人力资源部，为什么不按时完成任务。可是人力资源部经理一脸的无奈，并抱怨公司执行力实在太差（执行力的理念害了管理者，执行力差成了他没有完成任务的借口），各个部门不配合人力资源部的工作……言下之意就是：没有完成任务不是人力资源部的错，是其他部门“不配合”的错。
　　作为顾问，我们是不能接受这种解释的。人力资源经理好像被逼急了，把事情告到总经理那里，总经理让人力资源经理马上召集各部门经理开会，会上总经理劈头盖脸对着各部门经理就是一通骂。各部门经理好像是久经沙场的“老手”，可能被骂惯了，而且法不责众（十个人中九个挨骂没有什么作用），从他们的脸上好像没有特别愧疚的感觉。
　　面对这样一种局面，我们需要问这样几个问题：就事论事，这件事没有完成到底是谁的错？总经理召集大家开会，痛骂各部门经理是否合适，将来的后果是什么？人力资源经理到底该怎样更好地完成顾问交给的这项任务？
　　聪明的读者，您能给予人力资源经理或总经理一些建设性的意见吗？
　　博文点评者的部分高见节选：
　　（一）FREE_FOREVER：
　　1.归根结底,最大的是总经理的错,公司的领导团队本身缺乏团队性，本身无领袖气质
　　2.其次单就事情说,不能是谁错了,但是可以看出来人力资源部门的经理是个白痴,作为非生产或者非技术部门的经理,协调沟通能力应该是相对出众的（我是这么认为），作为任务的完成，如果遇到难度，没有任何的对策，只能说明本身没有完成任务的渴望。
　　3.作为人力资源部门，当要求别的部门给予配合的时候，一份简单的通知是非常不负责任的表现。首先应该有一份关于培训需求的说明，然后应该附上培训需求填写的表格，让人家自己弄文件的格式显得你自己太不专业，最后要有人力资源部门的专门担当负责这个事情的始终。完不成任务有惩有罚。
　　4.最简单的，别的部门不配合，求人家配合，天天去要就可以嘛。工作不能要面子，结果是非常重要的。需要快乐的工作环境，之前是要受刺激的！
　　（二）努潮儿：
　　企业文化的再现。怎样的企业文化与总经理的工作作风、管理理念有很大的关系。
　　部门经理们的工作态度如此，怎么去要求基层员工？
　　团队精神几乎没有，很难想象日常的管理是怎样的。
　　首先总经理需要反省自己，粗鲁的工作方法会带来怎样的后果。不如静下心来考虑一下问题的根源，尤其是细节问题，以便对症下药。
　　（三）SUR051100309：
　　我个人认为，人力资源部经理不只是发发通知，就能完成任务了，发完通知后，要到各职能部门去跟进通知，要和各部门经理进行沟通，了解他们对培训的想法和对培训理解程度，如果各部门的经理没培训意识或不了解培训的重要性，那人力资源部经理，应首先考虑，对各部门经理进行培训，只有让各部门经理知道和认同培训对公司的发展和员工素质的提高，包括他们自己的提高，是多么有益，大家才会配合完成这项工作的，你说说看，大家都是人，谁会不知道是好，是坏，公司不管推行什么，都要靠各部门经理去推行，你让推行者不了解他所推行的事情是好、是坏，换句话说，让你去做一件事，当你不了解和不认同时，你肯全力去做这件事吗？
　　所以我认为，人力资源部经理应跟进你所要完成的任务，特别是需要别人配合你来完成任务的时候，你更要跟和你配合的人进行沟通，如果你的沟通力度不够，你可以请求总经理支持你一下，通过任务例会的形式进行沟通，由你组织，由总经理参加的“关于完成这次任务动员例会”，这样，让各部门经理都知道，总经理都很重视这个任务，他们就算不给你面子，总得给总经理面子吧，要注意的是，不要让各部门经理感觉你在用总经理压他们，要不你的任务也不会完成的好。
　　还有完不成任务的时候，先不要推卸责任，应该先检讨自己，那个环节出了问题，找出问题，解决问题才是最重要的。这也就是ISO9001：2000质量管理体系中提倡的“改进、持续改进、纠正预防措施”。
　　（四）kevin_ychy：
　　从这个现象上看，并不是一个个别案例，影响这个问题的因素，不但是各部门不配合的简单问题，个人认为主要有以下原因：
　　这个公司的企业文化，把各个部门独立，没有一致的向心力；
　　公司可能以前存在这种状况，有过类似的调查，但是各部门的需求从没有实现过，让大家认为只是一个形式主义，积极性不高；
　　人事的沟通力度不够，这件事没有足够的让大家认可；
　　最高管理者的领导有问题，不能产生一个各部门很好协作的环境，一直遇到问题，是不关己，高高挂起；
　　（五）angel_youyu：
　　这种现象在目前很多企业中都存在，本人认为主要是一下几个方面的因素：
　　1.团队意识薄弱，人力资源部作为人力资源管理的中心部门，应该及时、准确了解各部门人员的工作状况，并及时做出评估分析；
　　2.公司里的个人主义太严重，形成了一种各自为政的现象。目前，在我工作的企业里面也存在比较严重的此类现象，我给部门主管分配了详细的工作任务，而且明确告诉结束时间，但是很难做到统一标准。每个人都会找出千万个理由来说明没有按时完成工作任务的理由。
　　3.我也有过像主题中提到的那位总经理的处理方式，在民营企业里确实行不通的，最初的时候，主管认为自己很委屈，还要哭鼻子，后来经常性的这样也就习以为常了。后来，我只有改变一种方式，我请各部门主管自己告诉我什么时候能够完成工作任务，然后，我再去检查工作结果。
　　（六）共创辉煌：
　　1.公司里欠缺的就是和谐与团队合作的精神,这是很多的公司企业所拥有的通病.
　　2.己所不欲勿施于人，我想人事部门本身可能是有问题的吧.
　　3.领导者对各部门缺乏必要的沟通,各行其是也是说的这件事.
　　（七）星辰在线：
　　部门之间互相不配合在企业太普遍了。单纯这件事而言，首先是这个企业有问题，然后是人力资源部门有问题，再然后是其他的部门经理有问题。
　　公司的氛围很大程度上决定了办事的效率，不配合是这个企业长期以来积累的恶习，不然也不会等到总经理开大会批评时还无所谓。人力资源部门听起来挺好的，实际上，唉，不好说啊，自己所在的公司比起这个公司的人力资源部门来还差，行政与人力资源合为一体，几乎变成了检查审判机构了，没有服务意识，总认为别人得配合自己部门，但当别的部门有需要配合的时候就总以还有别的更重要的事情要处理为由拖延甚至当场拒绝。跟这个企业有点类似的，都是一群心理不平衡的人。企业问题导致的。
　　（八）exceme.TJ：
　　我个人认为：
　　出现问题就应是管理的问题。应用各种工具方法了解，而不能只是在骂在批语，找出原因所在。
　　公司的动作流程上是有问题。每做一项决策都应做到一个闭环，有执行有监督有进度有分析有解决。
　　不能把事落到个人，没有明确的职责划分，想做的人被压制。
　　（九）苏州小农：
　　我是负责生产和技术部门的。对于人力资源经理那种做法一般都不会理会。我要对客户的交货期和品质负责。对客户要有服务意识。人力资源部门也是一个服务部门，大家都有做不完的事情，哪有心情听你来吆喝。一边去吧。生产和技术部门是有很多的培训需求，生产管理和技术的变革来的很快。
　　我的观点很直接：摆正自己的位子，相互尊重再加那么一点服务意识。事情是很好搞定的。生产和技术讲究的是真功夫，间接部门讲究艺术。
　　笔者的建议如下：
　　首先，这件事情没有完成就是人力资源部的错，人力资源经理事后把问题反映给总经理，是一种管理上无能的表现。
　　其次，总经理开会痛骂各部门经理即便可以帮助完成“把各部门培训需求交上来”的任务，但终究不利于人力资源部今后的工作，不利于部门间积极协调关系的建立。
　　第三，要完成“把握各部门培训需求”这样一个任务，人力资源经理的选项其实是很多的。但是他选择了最普遍使用（即所谓的官僚作法）的文书通告的手段，要知道，在一个没有养成部门间积极协调的企业里，这种部门的通告文书是最没有约束力的。要完成一些跨部门的协调工作，通常可以从两个方向去做工作。如果遇有整体绩效考核或工资调整等重大事项，不妨召集由最高领导参加的协调会，让工作具有更高的目标和使命感，此为利用经营者资源的做法。而面对一般日常的协调工作，人力资源部只要转变观念，以服务的姿态去做工作，任务的完成就会变得轻而易举。很明显，“把握各部门培训需求”这样一个任务属于后者。
　　后来，顾问告诉这位人力资源经理，只要采用新的方法，就一定能在四个小时之内获得这些信息。方法很简单，就是拿上事先做好的表格（问题）分头去找各部门经理了解情况，即可获得最有效的第一手资料（采访式工作）。这样做的好处太多了，在此不一一列举。