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内训课
录入日期:2018-05-24浏览次数:977 次
研发项目管理培训

● 课程背景
如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:
1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?
2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?
3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突
4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?
5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?
6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?
7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

● 培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

● 培训收益
1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4、掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航
5、掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
● 课程内容
一、案例分析 
二、研发多项目管理概述
1、项目管理的历史
2、单研发项目管理面临的问题与挑战
3、四个基本概念:
1)Project
2)Project Portfolio
3)Product
4)Multiple Project
4、高效多项目管理的八个重点
1)决策机制
2)组织支撑
3)产品规划
4)技术管理
5)平台规划
6)资源计划
7)管道管理
8)组合报告
5、高效多项目管理的四个基本支撑
1)项目计划
2)项目控制
3)度量分析
4)冲突处理机制
6、演练与问题讨论
三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑
1、决策之中心
1)研发战略确定
 ◇ 研发战略核心4目的
 ◇ 研发战略定义的责任主体
 ◇ 样例讲解:某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线开发战略定义
 ◇ 案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)
2、决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3、决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4、决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例
5、决策之流程
1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后
6、决策之标准
7、决策之执行与跟踪
8、多项目管理八重点之:组织支撑
1)高层决策团队:PAC、IRB
2)规划策划团队:PMT、组成、职责
3)开发实现团队:PDT、组成、职责
4)监控协调:PMO、组成、职责
5)维护管理团队:LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之:规划 + 平台
1、多项目管理八重点之:技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
 ◇ 计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
 ◇ 测评重点不同
 ◇ 团队管理模式有区别
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2、多项目管理八重点之:平台管理
1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
4)案例讲解:业务某公司平台规划展现
5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解:技术平台的决策分析报告
11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析:某食品产品的平台介绍
3、多项目管理八重点之:产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)
2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
5)产品战略与路标规划决策评审
 ◇ 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
 ◇ 决策标准(评审关键要素)
五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告
1、多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
1)研发资源管理的三层级
 ◇ 资源历史使用状态展现
 ◇ 资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
 ◇ 中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)
3)2个基础工作:
 ◇ 员工任职资格体系构建
 ◇ 员工技能数据信息库
4)单项目中长期资源计划制定
5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
6)资源管道载量分析与调整
 ◇ 管道载量线
 ◇ 项目整体进度表
 ◇ 项目中长资源计划
 ◇ 部门中长资源计划
 ◇ 案例讲解:某公司的管道载量分析报告
7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2、多项目管理八重点之:组合报告
1)多项目管理常用监控手段
 ◇ 项目状态转移图
 ◇ 组织能力基线控制图
 ◇ 进度监控一览表
 ◇ 资源管道动态载量图
 ◇ 跨项目变更管理
 ◇ 跨项目需求分解与分配跟踪
 ◇ 技术评审实现技术协同
2)多项目组合报告
 ◇ 责任主体:PM、POP、PMO
 ◇ 案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之:四大基本支撑
1、项目计划
1)WBS、OBS
2)计划分层
 ◇ 里程碑计划
 ◇ 项目执行计划
 ◇ 个人任务
3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2、度量分析
1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
3)度量管理过程 
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
6)过程资产库(PAL)
7)度量分析工具
 ◇ Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3、冲突处理机制
4、项目控制
1)风险管理
2)需求跟踪
3)双重汇报机制(PM、QA)
4)工作日志
5)项目度量数据自动刷新
6)配置管理的三权分立
7)项目审计
七、总结

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