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内训课
录入日期:2018-07-06浏览次数:1052 次
新产品开发项目管理培训*
【培训时间】2天/期

【课程对象】负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师
【课程背景】

进度延误、沟通协调困难、知道要做什么,但不知道如何做,这是企业在推进新产品开发流程时,最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程,执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。

但通用的项目管理更适合于工程建设、IT服务或公共设施建设类企业,制造业有其内在的规律和需求。

【课程目的】

精选项目管理所提供的工具和方法,助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系;学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,以确保新产品的准时投产;学习借鉴各种项目管理模板和工具。

【课程特色】

课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开,注重内容的深度和力度分析,通过生动、详实的案例与学员共同研讨,使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。

【课程大纲】

单元 主要内容 目的
0 破冰案例研讨 
 某主机厂逆向研发模式面临的困境 总结企业在产品研发上遇到的共同问题
 技术创新面临的四大坑 
 什么是新产品开发流程 引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力
 新产品开发的关键能力 
1 项目和项目管理的概念 
 什么是项目(Project)及项目的特征 帮助学员建立基本的项目管理知识,为后续的内容打基础
 练习一:识别项目与非项目 
 项目的三重约束 
 项目管理及其发展 
 项目管理的五大过程 
 项目管理九大知识领域 
 项目与运营的区别 
2 结构化的同步开发流程 
 流程需要优化的征兆 强调结构化便于提高工作的重复性
 新产品开发流程的结构化 
 流程非结构化和结构化的平衡 
 产品开发流程阶段划分 案例:汽车产品开发流程
 新产品开发流程与项目管理的关系 梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接
 产品开发流程与项目管理的活动对应 
 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 
3 新产品开发项目管理的实施:流程篇 
 产品开发三大流程与项目管理 
 新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具 提出课程的主题
 项目管理六大流程之一:项目需求流程 贯穿项目周期的关键流程
 需求管理:需求基线链 
 实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法 案例:客户$APPEALS要素
 Kano模型分析:客户需求的分类 
 $APPEALS方法的具体步骤 
 实现从需求到系统方案的工具之二:QFD 
 质量屋的信息元素 案例分析:QFD
 分组练习二 练习如何识别项目需求
 需求管理的沟通方式 
 项目管理六大流程之二:项目计划流程 把项目需求转化为有序的工作
 计划制定及管控的流程 
 制定计划的第一步:工作分解结构(WBS) 
 WBS活动定义及项目交付物 
 WBS的分解方法和分解标准 案例:某产品的WBS
 分组练习三 练习如何编制WBS
 制定计划的第二步:活动排序 
 形成进度计划 
 制定计划的第三步:估算活动工期 
 工作活动的时间参数 模板:规范化的活动与经验数据库
 规模、工作量估计常用方法 
 关键路径分析 
 一个完整的计划内容 范例讲解
 计划制定的要素 
 流程分级与计划分层 计划与组织、人员的对接
 项目计划的层次性 
 制定计划的第四步:资源、预算分配 
 资源管道管理 
 制定计划的第五步:项目计划的监控 
 项目计划控制时机及方式 
 计划监控点设置的原则 
 制定计划的第六步:工作计划的调整 
 项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程 在冒险中寻找机会
 风险管理模型 
 风险识别 
 两类主要的项目机会和风险 
 产品风险类别 
 风险评估矩阵和决策矩阵 
 制定风险管理计划 模板:风险管理计划
 风险控制及监控 
 分组练习四 练习如何进行项目风险识别、评估和响应
 项目管理六大流程之四:项目控制流程 是对流程的控制
 配置管理 
 项目质量控制的基本活动 
 产品设计和测试 
 分组练习五 练习如何进行项目质量控制
 项目成本管理 转变产品成本控制的思路,将控制点落在设计阶段
 产品开发过程中的成本策划 
 开发阶段成本分解重点 
 将成本差异转变为开发课题 
 物料成本的控制:前期采购 在新产品开发项目中整合采购,将产品需求传递至供应商
 前期采购的启动 
 采购流程与供应商前期参与 
 新产品开发项目小组与采购的互动 
 成本策划的基本原则 
 项目控制的工具:设计评审和验证 
 设计评审时机及内容 
 分组练习六 练习如何编制设计评审表
 设计评审的流程与结论 
 项目管理六大流程之五:项目状态流程 清楚到达项目目的所经历的过程
 项目状况包括的内容 
 识别偏差:项目状况审查 
 项目状况进展与建议的沟通方式 模板:A3报告(汇报计划进展型)
 项目变更管理模型 
 变更类型与变更评估的团队及评估维度 
 项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程 解决偏差
 纠正措施的备选方案 
 选择最有价值的解决方案 
 项目纠正措施的沟通方式: 模板:A3报告(提出建议型)
 流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品 
4 新产品开发项目管理的实施:组织篇 
 项目组织类型及其比较 回顾常见的几种项目组织类型
 项目管理办公室(PMO)的职能 帮助企业对照自己的需求,建立合适的PMO
 项目管理办公室(PMO)的演进路线 
 项目团队的组建 
 项目选择的选择与评估 
 项目启动方式 模板:项目任务书(Project Charter)
 项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权 
 项目经理应具备的能力 
 项目成员的招募与培训 
 项目成员的职责分工 案例说明
 项目团队管理的关注点 案例分析:项目组织与项目团队
 项目评价 
 项目团队的解散:项目验收与收尾 模板分析
 产品设计移交: 模板:生产准备状况检查表
 项目评价 模板:经验教训管理
 项目领导力 
 组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素 
5 新产品开发项目管理的实施:工具篇 
 项目可见性 了解项目团队正在做什么,有多忙碌
 提高项目可见性的工具之一:走动式管理 
 提高项目可见性的工具之二:会议 
 提高项目可见性的工具之三:十大问题清单 
 提高项目可见性的工具之四:项目绩效 案例分析:如何制定KPI承诺
 项目输出文档 模板分析
 分组练习七 练习编制项目文档
 课程总结 

六、本课程代表性客户:
霍尼韦尔感应器系统(美资,车用感应器)
浩亭(珠海)制造有限公司(德资,工业连接器)
广州南车城市轨道装备有限公司(国企,地铁车辆)
南车集团长江车辆有限公司(国企,铁路货车)
长春华翔轿车消声器有限责任公司(民企上市公司,汽车零部件)
长春英提尔汽车饰件有限公司(中加合资,汽车内饰件)
江苏新康华机械有限公司(民企,轨道交通用铸造件)
惠州市标顶空压技术有限公司(民企,城轨及高铁用空压机)
青岛欧特美交通设备有限公司(美资,轨道交通零件)
苏州新凯精密五金有限公司(民企,工业紧固系统)
株洲天力锻业有限公司(国企,南车全资子公司,机车车辆锻造配件)
中车株洲电机有限公司(国企,高速动车组电机、风电电机等)


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