供应链管理起源于二战后期同盟国军队对后勤保障系统的研究。后来，商业企业和运输企业于20世纪60年代开始运用军队后勤的部分原理来进行“物流管理”。1985年迈克尔波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了供应链的概念。基于制造业的观点，波特视供应链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。
　　从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。
　　供应链管理实施的核心
　　供应链管理实施的核心内容包含两个：第一是倡导协同商务；第二是开展供应链范围的高级计划。
　　协同商务
　　现代供应链管理的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。
　　通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。各种各样的方法，例如：VMI――供应商管理库存和ECR――有效快速的客户响应等，都被用来改善客户服务和进行成本控制。一些领先的消费品行业的公司已经迈出了第一步，率先建立供应链之间的相互合作。例如：Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行合作，使得Nabisco的果仁种植者的销售收入上升了32%，同时Wegmans公司的销售增加了29%，相应的供货天数减少了17%。
　　企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。比如：地区销售代理可以反馈回各自的促销计划，制造企业可以依据此信息调节促销期间该地区的销售预测。
　　实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。供应链上的企业毕竟是独立的商务实体，出于商业机密原因或者竞争因素考虑，并非一切协同模式都能在所有的业务伙伴间展开。比如：在供应链上相邻两环企业间开展协同商务通常能获得支持。但跨越更多链级的协同作业就很难推行，尤其考虑到开展协同作业还要涉及成本的投入和业务流程的改变。从已经开展的协同作业模式看，绝大多数的商务协作体现在：库存数量、销售预测、促销计划、需求管理、供货能力、质量管理。只有少数协作模式在销售定单、成本计算层面展开，因为这些都是企业极其敏感的数据。
　　供应链高级计划与ERP的缺陷
　　实施供应链管理会经常谈到一个词，就是供应链高级计划。Gartner Group在1997年7月的一份研究报告中这样说，“在1999年左右，对于那些有着多层销售体系的企业来说，将会面临各种各样的问题：有的是把不同的销售环节进行归并；有的则是要求把一个环节细分为多个环节；各层次之间的利益需要进行权衡；甚至有时会需要跳过某些环节把产品或服务送到客户手中，因此，这些企业会选择在他们原有的ERP应用软件中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高至少10个百分点或因交货不及时、库存失调等各种问题导致出现的风险。”在研究报告中还提到，这种情况是由于ERP系统中的静态资源数据表造成的，因为在ERP提供的诸多规划功能中，物料、能力以及需求的约束因素是分开考虑的，互不相关。SCM（供应链管理）软件则能够同时考虑所有相关约束因素，提供对约束因素的真正实时调整。
　　Gartner的这份报告基本上阐述了供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。
　　ＳＣＭ与ＥＲＰ计划的范围是不同的。我们可以简单地看一下ＳＣＭ的发展过程。企业资源计划（ERP）产生于20世纪60年代。当时企业面对的市场特点是大批量产品制造，衡量企业业绩好坏决定于工厂的生产效率和工厂资源的利用率。ERP的计划方式是MRP（制造资源计划）, 其本质是基于一个工厂范围的物料资源计划系统，ＢＯＭ表即物料清单是ＥＲＰ计划考虑的最重要的约束条件。为了弥补ＥＲＰ的不足，后来出现了分销资源管理系统(DRP)。ＤＲＰ在多地点协同计划的问题上有一定的发展，但主要运用在成品运作计划上，所以只是昙花一现。供应链管理系统总结了ＥＲＰ和ＤＲＰ的优势和缺陷所在，并应新的市场特点而形成理论。供应链高级计划把MRP计划的应用范围从单个工厂拓展到包含供应商、制造厂、分销中心等供应链地点的整个供应链。其功能包括：供应链模型搭建、供应链模拟、供应链监控与报警。
　　ＥＲＰ在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限，正如前面所提ＢＯＭ表是ＥＲＰ计划考虑的最重要的约束条件。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是ＢＯＭ表并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束，比如：商业企业的ＢＯＭ表就只是商品加包装，而这对计划并不重要。ＳＣＭ考虑的计划约束条件是供应链上的极限定义、规则定义。计划约束条件如：供应商的能力、可替换运输路线、可替换制造模式、生产能力、制造成本、运输成本、存储成本等，影响着企业的物流运作和财务反映。供应链高级计划在系统运算时能够综合考虑这些约束条件，使计划比传统的企业资源计划更合理、更加具有可行性。在计划的优化上面，供应链高级计划能够在约束条件间设定转换比例关系，比如：让所有的约束条件都可以转化为成本，由此实现计划更加贴近最优化。
　　供应链管理的实施方式
　　供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。
　　中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。
　　平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ＡＳＰ方作为经营者投入高额成本。
　　其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Ｌｉｔｏｎ、威盛ＯＥＭ厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用模式一；同样在东南亚较有名的Ｅ２ｏｐｅｎ就是采用模式二。