“精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。应该说自古以来，只要有生产的地方就有精益，其中，美国麻省理工学院教授詹姆士.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划”做出的调查和分析，认为丰田公司的生产方式是最适合现代企业的一种管理方式，确保有效落实是精益管理的主旋律。管理上如何通过价值的提升、顾客满意度的提升、生产成本的降低、加快流程速度等手段来争取更大收益。如何以价值推动精益管理活动，应该明确几个方向，以促进企业的良性发展。

　　一、 源头在哪，精益管理活动的最大价值就在哪。

　　作为制造企业，其产品的初期设计扮演着至关重要的作用。设计的loss在后期生产靠人去弥补需要投入的资源会大大增加，流程追加、人员追加、工序追加等大大延长产品的生产周期、加工难度，甚至影响产品的部分性能，所以设计团队本着从安全成本以及人、机、料、法、环和测量等各个资源要素的充分合理利用，易于管理的角度去思考；从整个产品实现的流程去思考，甚至每一个零件的结构能否在简化，流程是否可以优化，作业能否采用简易的自动化等等，从最初的设计入手，以源头治理为导向，充分做好产品设计方案的调研、检证后再去实施。源头管理是开展精益活动的最大价值体现，务必引起企业领导的重视。因为新产品是企业的未来，使企业赖以生存的生命线，如果源头管理不好，后续所有的工作都会处于恶性循环。

　　二、 问题在哪，精益管理活动的价值就在哪。

　　对于生产过程中的任何一项要素管理，问题出现在哪里，哪里就是精益管理推进的方向。对于企业而言，解决问题既是企业提升管理效率和管理水平的机遇，也是对企业能否实现突破、提升自身能力的一种考验。为确保精益管理取得实效，必须聚焦问题，将精益管理作为查找问题、解决问题的手段，细化分解问题形成的深层次原因，从细节着手、从问题的根源着手，真正起到减少浪费、优化流程、降本增效的效果。精益理念的导入是实现全员参与、全面改善的基础，要从改变员工的思维方式入手，培养员工的精益意识，引导员工运用精益思维和方法来解决处理日常工作。同时，积极推进员工合理化建议（改善提案案制度）、问题点查找的机制，让问题消灭在萌芽状态。为此，需要通过系统化培训、学习和实践，来培养员工自我发现问题、解决问题的能力，为展开精益改善打下扎实的基础。另外，建立完善的问题解决机制：日常工作中常见问题，通过加强日常的点检、巡视或小改革来加以解决；对于部分影响产品质量或效益提升的问题，可以通过小组配合，以课题公关的形式加以解决；对于慢性不良或难点问题，通过跨部门（制造、技术、品质等）联合或项目创新的形式加以解决；通过不断的总结和提炼工作中的好经验、好做法，逐步完善或提升相应的管理标准、加工工艺标准，来真正体现精益管理的价值所在。

　　三、 短板在哪，精益活动的价值就在哪。

　　企业的发展就如木桶原理一样，起决定作用的往往是短板形成的瓶颈制约。好的产品设计、高精密的先进设备，良好的市场需求全都具备，但员工培训的工作没有同步跟上，导致新进设备增加产量时，操作人员严重不足，甚至由于失误导致昂贵的设备损坏，这就是严重的管理没有同步进行，员工培训没有在先期展开，形成严重影响现阶段企业发展的短板，失去优先占领市场的优势，甚至部分企业因此就一蹶不振。可见企业管理齐驱并进是如何的重要，这就需要把企业管理的若干要素按照精益管理的方式来细化分解，形成若干个目标进行精细化管理，根据实际运转状态，定期评估与组织整体目标的偏差，进行必要的年度修订、季度修订甚至月次修订、周次修订，让每一管理要素都在目标控制范围之内。夯实系统节点的精细化管理，提高管理流程的严谨度，培养价值意识。以经营系统节点为核心，完善工作再造流程，精炼工作业务程序，规范岗位内容，同时健全监督考核机制，避免任何环节形成企业发展的短板，只有避免、预防短板出现，才能实现整体精益管理价值的最大化。

　　当前精益管理活动取得价值还是冰山一角，大有潜力可挖。在企业逐步迈入科学化、规范化的今天，精益管理应同步于各类管理标准的建设，是一项持续、不断改善的系统过程，必须尽快建立和完善精益管理的运作体系，纳入企业基础管理的日常管理项目。在目前竞争日趋激烈的现实环境下，企业精益管理的推进就应该以价值为导向，消除一切不为产品和服务创造价值的活动，才能使企业在日新月异的变化中脱颖而出，实现企业整体的社会价值。