你需要知道的造成供应链复杂性的6个原因
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供应链的概念源自于英语Supply Chain，在它诞生之初的1990年代，供应链是比较简单的线性关系，上游原材料流向下游的制造工厂，然后销售给经销商或批发商，那个时候还没有电商网购。
现在的供应链是网络关系，处于供应链核心的企业对接着原材料供应商、制造工厂、B端和C端的客户和电商平台，这是一个由相互联系、关联，但又独立运营的实体组成的复杂网络。
随着贸易全球化、业务外包、国际运输等活动的增加，许多公司发现他们的运营变得越来越复杂，因为整个网络的相互依赖程度在不断上升。
发生在网络中的某个事件，往往会给供应链造成难以预见的影响，这种不可预测性变得越来越突出。让我们通过6个方面来详细分析复杂性。
1.供应链网络的复杂性
在网络中的每一家企业都是一个节点(Node)，商品或原料在企业之间的流动形成了弧线，链接起了各个节点。节点和弧线构成了网络，它们的数量越多，网络也就越复杂。
汽车整车厂把大量的零部件制造外包给了供应商，这些就是所谓的一级供应商(Tier 1 supplier)，例如博世、采埃孚和法雷奥等等。
整车厂对于直接供货的零部件公司有较强的控制能力，可以监控品质和交付，但是对于一级供应商的供应商就是鞭长莫及了。
出于保护商业机密的目的，供应商并不想让客户知道供货渠道，害怕对方跳过他们直接联系上游，这样就赚不到差价了。网络复杂性越高，预测的难度也就越大，这是因为牛鞭效应放大了需求信号。
为了减少网络的复杂性，一些公司使用了垂直型的供应链战略。星巴克咖啡采用的是垂直整合的供应链，全程参与了从咖啡豆种植、到给顾客冲调咖啡的每一个环节。
星巴克直接与全球近40万名咖啡种植者合作，总共投入了超过1亿美元支持咖啡种植者，包括了咖啡和农民权益等项目改善农民生计，确保种植者为星巴克长期供应优质咖啡豆。
2.流程的复杂性
供应链的基础是大量的流程，例如在著名的SCOR模型中有数以百计的流程，包括公司内部的流程，以及由上游和下游合作伙伴管理的流程。
许多流程是各个部门自己创建的，并没有征求其他部门或外部公司的意见，并且经常修改，运营被搞得非常复杂。
在拥有多个步骤的流程中，通常它们是以串联而不是平行的方式进行，某个环节一旦被卡住了，整个流程要被按下了暂停键。
冗长的流程不仅会造成交货时间的延长，而且容易引发意外情况，让整个过程停滞不前。流程中的步骤越多，存在的交接活动也越多，计划和实际结果之间经常出现差异。
如果想要减少流程的复杂性，我们需要经常对流程进行审查，随后重新设计。
许多业务流程是在一个特定的时间，为一个特定的目的而设计的，时过境迁，历史遗留的流程可能不再适用。
为此，我们要不断质疑每个流程的目的，并寻找机会简化、甚至去除不必要的流程。
3.产品的复杂性
当公司的规模越来越大，产品的数量往往会随之增加。人们希望通过更多的产品组合来实现销售额上升，但随之而来的是大量的长尾产品，通常80%的产品只能贡献20%的销量，这也符合帕累托法则。
市场上的总需求量是相对稳定的，产品组合越多，分摊到每款产品的需求就越少，预测的准确率也就更低，这又造成了大量的呆滞库存。
有经验的企业会使用模块化的策略，在增加产品组合的同时，尽量控制SKU的数量，从而实现了销售额目标和产品复杂度的平衡。
麦当劳的“随心配1+1”套餐，提供了红区和白区的数十种食品组合，如果仅从产品数量来看，总数只有10多种，这就是通过模块化策略增加产品组合的方法。
产品的复杂性还体现在设计方面。零部件越多，可共用的材料越少，产品的复杂性就越高。如果产品的某些原料或部件的补货周期很长，产品的快速反应能力就会变弱，这是在设计产品时容易忽视的要点。
如果在设计过程的初期阶段，让物流和供应链规划人员参与其中，或许可以避免后续的复杂性。
4.供应商的复杂性
供应商池子的规模会关系到管理的工作量和交易成本，并影响到供应链的复杂性。
在供应商基地中，有些采购金额和SKU数量都很少的供应商，然而采购也要付出时间精力去管理他们。
想要供应链变得更加敏捷，我们需要供应商的积极配合，能够灵活地上升或下调产能，提前或延后订单交付。
显然，交易金额很小的供应商是不太愿意配合的，为了一年数十万元的采购额，供应商通常不会同意客户的额外要求。
因此，有必要进行供应商数量合理化，根据商品品类、供应商核心能力、合作意愿等条件，把供应商重新洗牌。
我们需要考虑到供应链的风险，如果对少数几个关键供应商的依赖度太高，这也是很危险的。
一种较好的策略是在某一类产品中设立一个主要供应商，同时有后备的解决方案。这样可以降低供应的复杂性，也能预防中断的风险。
为了强化与关键供应商的合作关系，公司可以通过供应商发展计划，更积极地管理供应商关系。通常情况下，这种计划涉及到公司与个别供应商密切合作，寻找改善产品质量和优化制造工艺的机会，并共同致力于降低成本。
我们还可以把供应商沟通的流程标准化，这能够进一步降低管理供应商的复杂性。例如，定期发布需求预测、举行电话会议商讨交付问题、改进逾期订单等等，使用标准化的方法来处理供应商的日常沟通。
5.组织的复杂性
大公司的组织结构通常较为复杂，久而久之，部门之间容易形成孤岛，只看重自身的业绩，忽视了对其他部门的影响。采购部门为了实现降低成本的目标，向供应商提出降价的要求，如果对方不同意，可能会波及到订单的正常交货。
另外一种情况是企业的兼并重组造成了组织的复杂性。公司在完成并购以后，会面临着完全不同的组织架构。
随着业务的全球化，组织的复杂性也会因为跨时区和跨文化工作而加剧。因此，我们需要不断地重新设计现有的流程，减少组织结构之间层次。
6.信息的复杂性
我们常说要建立端到端的网络，它的基础是网络中所有实体之间有顺畅的信息交流机制，包括了需求、订单、运输和库存等等。
然而，信息在实体之间传递的过程中会被人为地修改，例如牛鞭效应就是需求信息在传递过程中被扭曲、放大的现象。
信息的接收者获得了不准确的数据，并把它们用于生产排产和原料采购流程中，导致了供应链上游得到了错误的信息，并产生更多的成本。
信息复杂性受到前述的复杂性来源的影响。网络和流程的复杂性会增加信息经过的节点、步骤和层级的数量。
产品的复杂性造成更多的商品种类，并导致了大量的材料清单，从而产生了更多的数据。供应商的复杂性意味着交易数据大幅增加。组织的复杂性会引起更多的工作交接。
解决信息复杂性的方法是减少其他几个复杂性的来源，以及提高数据的可视性。近年来，许多公司开始使用先进的数据分析工具，挖掘大量的数据。
这些数据与交易、人口统计学、客户档案信息和其他相关数据源有关，这就是俗称的大数据。利用新的数据分析工具，我们可以看透迷雾，降低供应链的复杂性。
复杂性是供应链的敌人，我们要把复杂的网络、流程和其他方面都尽量简化，才能让商品流转得更快，给企业创造更多的价值。
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